北京和利康源醫(yī)療科技有限公司（以下簡稱“康源公司”）是和利時集團專業(yè)從事醫(yī)療自動化業(yè)務(wù)的公司，其產(chǎn)品與大健康相關(guān)，所以在質(zhì)量方面符合法規(guī)標準尤為重要，且保證產(chǎn)品全生命周期過程可控、產(chǎn)品質(zhì)量精益求精、質(zhì)量管理體系持續(xù)改進。

質(zhì)量方針是否能踐行、質(zhì)量目標是否能實現(xiàn)、產(chǎn)品品質(zhì)能否滿足行業(yè)和客戶的需求，更重要的是要靠過程控制。包括企業(yè)的責任心、全員的質(zhì)量意識、完善的質(zhì)量管理體系、健康的運營過程和結(jié)果評價與反饋等方方面面來保證。所以康源管理層對安全和質(zhì)量的管理從來都是非常重視，是公司的重中之重，生存之本。質(zhì)量過程控制是長期、艱苦、永無止境的，本文僅就康源在產(chǎn)品質(zhì)量、運營質(zhì)量、質(zhì)量管理三個方面的工作體會、遇到的困難、解決的問題做簡要描述。

1．產(chǎn)品質(zhì)量管控

（1）產(chǎn)品質(zhì)量的管控是產(chǎn)品全生命周期的管理，產(chǎn)品質(zhì)量不僅僅是生產(chǎn)出來的，更是設(shè)計出來的

康源公司的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)一直遵循IPD的思想，從集團公司建立基于CMMI的數(shù)字化項目管理系統(tǒng)到采用TFS項目管理系統(tǒng)，都是康源開發(fā)項目一直堅持不懈使用的工具。而且對設(shè)計開發(fā)階段的質(zhì)量管控，公司建立并踐行了“問題驅(qū)動、結(jié)果導向、過程可控型的醫(yī)療產(chǎn)品應(yīng)用測試管理體系”。該體系的具體執(zhí)行如下：

問題驅(qū)動是要從設(shè)計人員，開發(fā)項目，測試人員，測試過程四個方面對設(shè)計質(zhì)量問題進行“圍”、“追”、“堵”、“截”：針對不同崗位設(shè)計人員要求在不同設(shè)計階段完成的產(chǎn)品必須解決問題定量標準規(guī)定的問題數(shù)目，從而實現(xiàn)對設(shè)計質(zhì)量問題“圍”的態(tài)勢；針對開發(fā)的不同項目或開發(fā)的不同產(chǎn)品，規(guī)定在發(fā)布前必須完成問題定量標準規(guī)定的問題數(shù)，從而實現(xiàn)對設(shè)計質(zhì)量問題“追”的態(tài)勢；針對測試人員要求通過對不同項目不同產(chǎn)品的測試，必須在考核周期內(nèi)完成問題定量標準規(guī)定的問題數(shù)，從而實現(xiàn)對設(shè)計問題“堵”的態(tài)勢；針對測試過程，在不違背公司規(guī)定測試流程的基礎(chǔ)上增加自由和仿真測試階段，要求參加自由和仿真測試的人員不局限于開發(fā)人員與測試人員，可以包括在公司工作的一切人員，從而實現(xiàn)對設(shè)計質(zhì)量問題“截”的態(tài)勢。

結(jié)果導向是針對不同職位、不同崗位、不同設(shè)計階段的問題定量標準優(yōu)化設(shè)計，具體地說，是以結(jié)果導向（即市場為導向）來進一步優(yōu)化問題的定量標準，如果問題定量標準太低會使設(shè)計問題流入到市場上，如果問題定量標準太高會增加設(shè)計與測試成本，甚至出現(xiàn)“無病呻吟”現(xiàn)象，問題定量標準建立的過程也是一個PDCA的改進過程。當加上市場實際問題后問題數(shù)量超過先前的問題定量標準規(guī)定的數(shù)量，該超出的數(shù)量記入質(zhì)量增加成本，同時作為對開發(fā)組設(shè)計質(zhì)量考核依據(jù)。當加上市場實際問題后問題數(shù)量連續(xù)兩次超過先前的問題定量標準規(guī)定的數(shù)量，開發(fā)組可以提出修訂問題定量標準規(guī)定的請求，通過評審后執(zhí)行。當加上市場實際問題后的問題數(shù)量小于先前的問題定量標準規(guī)定問題數(shù)量，該小于的問題數(shù)量記入質(zhì)量節(jié)約成本，同時作為對開發(fā)組設(shè)計質(zhì)量考核依據(jù)。當加上市場實際問題后的問題數(shù)量總數(shù)連續(xù)兩次小于先前的問題定量標準規(guī)定的數(shù)量，開發(fā)組可以提出降低問題定量的問題數(shù)量的請求，通過評審后執(zhí)行。制定問題定量基準，收集現(xiàn)場問題的反饋以驗證問題基準內(nèi)容，反饋實際情況，結(jié)合質(zhì)量考核要求，提升設(shè)計質(zhì)量，建立新的問題定量基準，以此類推，進行PDCA循環(huán)，提升團隊設(shè)計能力，提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量。

所謂過程可控是指上文描述的設(shè)計質(zhì)量問題，無論是由設(shè)計工程師找到的問題，還是由測試工程師找到的問題，還是由問題協(xié)調(diào)組定位的設(shè)計問題一律輸入V&V系統(tǒng)。

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量的提升需要每個參與設(shè)計的員工（從領(lǐng)導到普通員工）提高設(shè)計質(zhì)量意識，從解決小問題的點滴作起，采用循序漸進的“滾雪球式”的方式逐步積累沉淀。

每個上市的產(chǎn)品不但要完成設(shè)計遵循標準的符合性確認，而且要通過行業(yè)與客戶的需求驗證，同時編制形成企業(yè)的產(chǎn)品標準并在質(zhì)量監(jiān)督局完成備案，并依據(jù)產(chǎn)品標準，委托專業(yè)機構(gòu)對產(chǎn)品符合性進行驗證，嚴格執(zhí)行功能、性能、安全可靠性實驗，并按期完成專業(yè)機構(gòu)的型式實驗。同時，為了滿足行業(yè)需求與市場要求，還要取得CE認證、計量認證、醫(yī)療器械生產(chǎn)許可證和醫(yī)療器械產(chǎn)品注冊備案等資格證明，確保客戶使用的安全可靠放心。

（2）產(chǎn)品品質(zhì)管控是精益求精的過程，康源公司對產(chǎn)品質(zhì)量的管理現(xiàn)階段落地于需求的管理、問題的管理、上市產(chǎn)品生命周期管理、三層質(zhì)量目標的管理四個層面。

1）需求管理基于集團的內(nèi)網(wǎng)平臺建立了產(chǎn)品管理系統(tǒng)來完成，對產(chǎn)品需求的收集、評估、實現(xiàn)、驗證各個環(huán)節(jié)都有跟蹤、反饋，有專人督促達成。每個與客戶接觸的部門都有提出需求的考核，出差回來報銷要檢查是否收集到新需求，收集到的需求由產(chǎn)品管理部統(tǒng)一管理，由產(chǎn)品總監(jiān)對需求的有效性、實現(xiàn)方案進行評估，并對客戶進行反饋與引導。需求庫同時也是產(chǎn)品規(guī)劃的重要輸入，使產(chǎn)品開發(fā)與需求的匹配度保持在較高水平。

2）問題管理基于集團的內(nèi)網(wǎng)平臺建立了問題跟蹤系統(tǒng)來實現(xiàn)，該系統(tǒng)運行多年已經(jīng)形成了產(chǎn)品的問題庫積累，對現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分類，通過分析問題產(chǎn)生的原因歸類，查找體系的缺失項，進行持續(xù)改進。條目化考核中不但有對問題解決部門的及時性、有效性的考核，也有對應(yīng)提出問題的部門的問題提出數(shù)量、質(zhì)量有考核，問題提出就要及時關(guān)閉，按期關(guān)閉不了的就是疑難問題，由產(chǎn)品總工會診，在產(chǎn)品改進中完成，同時由產(chǎn)品總監(jiān)對產(chǎn)品規(guī)劃進行適時的完善與改進。

3）上市產(chǎn)品生命周期管理，在原有的設(shè)備跟蹤管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，完成了構(gòu)建在集團云平臺基礎(chǔ)上的全新架構(gòu)的產(chǎn)品管理系統(tǒng)的升級，該系統(tǒng)確保了對上市后全產(chǎn)品種類、產(chǎn)品不同階段的全覆蓋管理的數(shù)據(jù)規(guī)模要求和需求收集便利性要求，從而確保了產(chǎn)品全生命周期的管理，建立了從產(chǎn)品下訂單開始到該產(chǎn)品生命周期終止的全過程產(chǎn)品檔案。每個產(chǎn)品都有唯一的標識，對廠內(nèi)生產(chǎn)、采購、檢驗、發(fā)貨各個環(huán)節(jié)進行全流程監(jiān)控，發(fā)貨之后對客戶端的現(xiàn)場使用、運行狀態(tài)進行跟蹤，實現(xiàn)了產(chǎn)品的全過程質(zhì)量追溯。

4）產(chǎn)品質(zhì)量目標的管理，依據(jù)公司的管理能力，以及滿足市場的需要，制定了三層產(chǎn)品質(zhì)量目標管理規(guī)劃，并依據(jù)規(guī)劃制定了必須完成、積極推進、重點關(guān)注三個層次的質(zhì)量目標的管理策略。

第一層質(zhì)量目標，是公司對客戶的質(zhì)量承諾。按照不同成熟度產(chǎn)品的現(xiàn)有情況，確定各個產(chǎn)品的質(zhì)量目標數(shù)值，質(zhì)量目標數(shù)值既是各個產(chǎn)品設(shè)計制造能力成熟度的體現(xiàn)，也是各個產(chǎn)品對客戶的質(zhì)量承諾。同時，為避免產(chǎn)品問題流到客戶現(xiàn)場，在要求質(zhì)量目標達成的同時，也會每年提出質(zhì)量目標數(shù)值反向問題指標，比如某產(chǎn)品線某年的一次檢驗合格率指標目標值為98%，那就要根據(jù)預(yù)計產(chǎn)量推算出這條產(chǎn)品線年度的入庫檢驗問題數(shù)的數(shù)值，作為檢驗部門的指標值。通過這樣的正、反兩個方向的要求，再通過客服問題的旁證，將各個產(chǎn)品線檢驗發(fā)現(xiàn)問題進行分析和改進，不斷提升公司產(chǎn)品的設(shè)計制造質(zhì)量水平。

第二層質(zhì)量目標，是公司提升廠內(nèi)過程效能的目標。優(yōu)化生產(chǎn)全過程各個環(huán)節(jié)的一次直通率，從原材料進檢一直到產(chǎn)品出廠，統(tǒng)計整個廠內(nèi)過程的一次直通率，根據(jù)不同環(huán)節(jié)的特點，解決不同環(huán)節(jié)的問題，制定針對性的策略，以提高各個環(huán)節(jié)的效能。原材料檢驗一次合格率低，就解決供應(yīng)商問題，要求供應(yīng)商在其廠內(nèi)進行整改，我們通過前置檢驗，供應(yīng)商輔導等措施，共同提升原材料環(huán)節(jié)的一次直通率。同理，通過過程檢驗、入庫檢驗環(huán)節(jié)的指標監(jiān)測和改進，優(yōu)化產(chǎn)線工藝，提高產(chǎn)線員工的一次到位程度。

第三層質(zhì)量目標，是客戶對質(zhì)量的感受和體驗。產(chǎn)品質(zhì)量的最終評價者是客戶，質(zhì)量在客戶心中，通過建立公司級產(chǎn)品質(zhì)量一次直通率目標，系統(tǒng)化解決客服反饋的問題，收集、引導客戶需求。建立客戶感受的指標值，對客戶現(xiàn)場數(shù)據(jù)進行收集、分析，關(guān)注、監(jiān)測客戶感受，更深層次的提高客戶體驗，提高顧客滿意度。以質(zhì)量改進促進品牌建設(shè)，在客戶心中建立高質(zhì)量的品牌形象。

2．運營質(zhì)量管控

經(jīng)營企業(yè)的過程，就像培育一顆種子成長為大樹的過程，即不能拔苗助長，也不能營養(yǎng)不良，我們要保持穩(wěn)定和持續(xù)的增長，就可以健康發(fā)展。具體到運營層面，對運營的管控質(zhì)量體現(xiàn)在運營結(jié)果上，也就是銷售收入和利潤的穩(wěn)定增長。每年保持合理的經(jīng)營增長目標，還要運營過程執(zhí)行到位，匹配資源，保證達成目標，形成良性循環(huán)。康源對運營的管控要求是一個閉環(huán)管理過程。從策略分解到形成工作項條目，焦點明確，方方面面都要關(guān)注到，然后再根據(jù)條目化目標對應(yīng)到部門職責和崗位，不適應(yīng)的要調(diào)整職責，各個崗位的干部每周輸出周報，反饋條目化產(chǎn)出。干部周報事項必有明確產(chǎn)出結(jié)果，產(chǎn)出結(jié)果必是全部完成狀態(tài)，通過周報反映、考核干部的產(chǎn)出，并與條目化有對應(yīng)關(guān)系，以確保在過程中跟蹤、驗證、考核條目化完成的執(zhí)行情況，同時，在跟蹤過程中，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出結(jié)果與條目化不一致的情況，分析其產(chǎn)生的原因，與相關(guān)干部進行討論，根據(jù)情況修正其條目化指標。通過這樣驗證、比對、修訂、考核等閉環(huán)管理模式，在條目化完成的過程中進行層層把控，以確保正確的完成發(fā)展策略目標，保證每年的條目化達成率要到90%以上。

為了達成良好地經(jīng)營結(jié)果質(zhì)量，對內(nèi)部支撐過程也要高標準嚴要求。

康源公司從建立初期，供應(yīng)鏈體系就一直堅持以精益為目標，近幾年保持了較高的存貨周轉(zhuǎn)率。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，新產(chǎn)品逐漸增多，但在供應(yīng)鏈管理模式上，無論何種產(chǎn)品，產(chǎn)線建在何處，都要求堅持以精益為目標的管理理念和模式不走樣。

1)    要多少給多少：建立市場導向的，需求拉動的計劃調(diào)度體系，實現(xiàn)計劃和產(chǎn)出的隨需而變；

2)    零庫存：滿足要多少給多少不是通過增加庫存，而是要建立“不能給客戶創(chuàng)造價值的庫存都是浪費”的理念，實施動態(tài)安全庫存機制，在零庫存水平上實現(xiàn)按需供貨；

3)    一平米當一平米用：產(chǎn)線布局規(guī)劃合理，充分利用每平米場地，產(chǎn)線工藝柔性化設(shè)計，某一場地產(chǎn)品暫無需求時可快速切換生產(chǎn)其他產(chǎn)品；

4)    一平米當兩平米用：對待物料要學習餐飲業(yè)的管理，越新鮮越好，定制化越快越好，加快材料及產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，提高場地利用率；

5)    減少過程浪費：從優(yōu)化物流路徑、減少無效搬運、降低輔料損耗等方面持續(xù)優(yōu)化

為了達成精益目標，供應(yīng)鏈體系以制造管理平臺為落腳點，不斷思考遇到的問題和解決思路，勇于嘗試新的管理方法，固化已驗證的管理模式，點滴積累，穩(wěn)步推進。

3．  質(zhì)量管理

1）    雙體系運營和適時的質(zhì)量手冊修訂

公司目前的產(chǎn)品線雖然不全是醫(yī)療器械產(chǎn)品，但所有的產(chǎn)品線都依據(jù)醫(yī)療器械產(chǎn)品質(zhì)量管理的標準進行要求管理，質(zhì)量體系建設(shè)一直以醫(yī)療器械產(chǎn)品的法規(guī)滿足、安全可靠為基準。在2010年就逐步依據(jù)ISO9001及ISO13485雙體系質(zhì)量管理體系要求，及公司醫(yī)療產(chǎn)品的特性，建立了完整的質(zhì)量管理體系，并取得、一直持續(xù)保持ISO13485及ISO9001雙體系認證證書。

每年隨著公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)整，組織機構(gòu)的變化對質(zhì)量手冊進行適時修訂，并以此帶動其他質(zhì)量體系文件的修訂完成。以保證質(zhì)量管理手冊、質(zhì)量方針目標及流程文件等質(zhì)量體系與公司成長及業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀保持充分性、適宜性、有效性。

2）質(zhì)量方針踐行和推廣

質(zhì)量意識的建設(shè)最重要的是企業(yè)質(zhì)量文化的塑造，文化的優(yōu)勢就是可以超越壁壘、跨越時空，從意識層面讓大家對質(zhì)量形成一種做事的本能。和利康源一直以“不斷創(chuàng)新、追求卓越、一次到位”為質(zhì)量方針，通過不斷的強化考核，使大家對質(zhì)量方針從陌生變得熟悉，從記憶到理解。方針的踐行就是要不斷地進行理念宣傳、提出工作要求、執(zhí)行的評價與反饋，康源管理層提出1.01和0.99的理念，就是對質(zhì)量方針的通俗化詮釋，對員工強化“不斷創(chuàng)新、追求卓越、一次到位”質(zhì)量意識，收到了較好的宣傳效果。具體理念解讀如下：

在做人方面：謙受益，滿招損。即使有0.01的自大自滿，日積月累導致的浮夸、盲目自大心態(tài)，必然會失去更多進步的空間。相反，能夠時時反省自己不足的人，即使是100%也要看成99%，經(jīng)年累月達至空杯心態(tài)，虛懷若谷，才能擁抱更多的機會與機遇，取得更好的成績與成就。

在做事方面：精益求精，一步到位。任何一個人1%的放松，會成為團隊的缺口與短板，如果每個人能把自己的事情做得更好，以101%的追求完成目標，體現(xiàn)出更高的追求與價值，就能為整個團隊帶來巨大的成功。

3）占比全員30%的內(nèi)審員隊伍建設(shè)

質(zhì)量活動的根本執(zhí)行者在于人，人的質(zhì)量意識提高了，質(zhì)量活動的開展就更順暢、更有序，產(chǎn)品質(zhì)量才會有更大的提升。基于這個理念，康源公司創(chuàng)新的更新了內(nèi)審員的定義：（1）內(nèi)審員來源于公司員工，不分崗位級別，內(nèi)審員考核標準一致，工作范圍要求一律平等，一視同仁，所有內(nèi)審員都享有同等的權(quán)利，履行同等的義務(wù)， 是公司干部、骨干的合法資源池（沒有內(nèi)審員資格不能成為骨干、干部）；（2）內(nèi)審員應(yīng)認同公司文化與理念，愛崗敬業(yè)，關(guān)注公司的發(fā)展，熟悉公司的運營與管理；（3）內(nèi)審員對本崗位工作流程應(yīng)達到“懂、做、講、改”，對醫(yī)療器械法規(guī)及ISO9001\ISO13485體系流程應(yīng)做到熟識、掌握，為更好的協(xié)助、服務(wù)其他部門工作，對公司其他工作流程應(yīng)熟悉、了解，并能主導或執(zhí)行非本部門內(nèi)部審查活動，以滿足內(nèi)審常態(tài)化要求；（4）內(nèi)審員要有追求和創(chuàng)新精神，通過不斷理論學習，參與內(nèi)審工作，做到理論與實踐結(jié)合，提高自己的能力和意識，并結(jié)合內(nèi)審常態(tài)化工作，完成質(zhì)量體系梳理改進項目項目目標，對公司的運營、管理、質(zhì)量管理體系的改進、完善做出重要貢獻。

將質(zhì)量體系中單純的審核人員，上升為能擔當“懂、做、講、改”的質(zhì)量人員。內(nèi)審員既是質(zhì)量人員，也是干部的資源池。經(jīng)過多年的內(nèi)審員隊伍的建設(shè)，內(nèi)審員人數(shù)已經(jīng)占比公司總?cè)藬?shù)30%以上。

為達到考核內(nèi)審員對本崗位工作流程達到“懂、做、講、改”，對醫(yī)療器械法規(guī)及ISO9001\ISO13485體系流程熟識、掌握，對公司其他工作流程熟悉、了解的效果，建立了內(nèi)審員學習平臺，保證內(nèi)審員平日通過手機微信軟件，以答題的方式，運用工作之余的零碎時間學習質(zhì)量體系內(nèi)容，既保證學習效率，也方便員工之間的交流。并在年終進行考核，年終考核是對本年度學習內(nèi)容進行閉卷考核，考核內(nèi)容從專業(yè)題庫及公共題庫中各抽出一定比例的題目，設(shè)定考核90分為合格分數(shù)線，在保證內(nèi)審員人數(shù)占比30%的基礎(chǔ)上施行考核不達標淘汰制度，結(jié)合實習內(nèi)審員學習機制，選拔優(yōu)秀的學員進行補位。通過幾年的積累，考試題庫已達到2000個左右的題目數(shù)量，達到了各個體系的全覆蓋。

內(nèi)審員隊伍遍布公司各個崗位，從一線員工到中層管理者，乃至公司高管，既是貫徹“全員參與”質(zhì)量體系建設(shè)的充分體現(xiàn)，也成為公司文化不可分割的重要組成部分，并為下一步以質(zhì)量文化促進品牌建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。

4）內(nèi)審工作常態(tài)化

學習理論是為了實踐，內(nèi)審員隊伍的壯大，為康源公司開展常態(tài)內(nèi)審活動奠定了基礎(chǔ)。自2018年以來，康源公司的內(nèi)部審核、管理評審活動由原來的一年一到兩次，變成了每兩月一次，每個部門在全年的時間段內(nèi)，都有機會對自己部門的文件和實際過程進行審查，自查結(jié)果也是體系改進的輸入項，是各個部門進行質(zhì)量體系建設(shè)的依據(jù)。常態(tài)內(nèi)審的順利開展，也為管理評審完善了輸入內(nèi)容，結(jié)合動態(tài)內(nèi)審的結(jié)果，更具有針對性的提出改進建議。

5）與發(fā)展策略緊密結(jié)合的管理評審

管理評審由每年一次調(diào)整為每兩個月一次，以部門為單位，在一年時間內(nèi)覆蓋所有部門。管理評審除了體系要求的常規(guī)輸入項外，增加了發(fā)展策略盤點、執(zhí)行文化建設(shè)和內(nèi)外部價值的內(nèi)容，讓管理評審更接地氣，更客觀的盤點質(zhì)量管理體系的適宜性、充分性和有效性，更真實的反映質(zhì)量管理體系的改進需求，評價改進機會。

發(fā)展策略盤點

系統(tǒng)化盤點部門發(fā)展策略對應(yīng)公司三年發(fā)展策略及五年發(fā)展目標，根據(jù)分管工作的實現(xiàn)策略，以及執(zhí)行情況，進行總結(jié)分析，重點要明確存在的問題、不足及改進措施。分為三種情況：（1）比對發(fā)展策略、五年發(fā)展目標，根據(jù)分管工作實現(xiàn)策略，梳理哪些事項屬于“將沒想到的想清楚，并形成方案，以完成年初規(guī)劃目標”，進行分析總結(jié)；（2）繼續(xù)根據(jù)發(fā)展策略、發(fā)展目標，根據(jù)分管工作實現(xiàn)策略，梳理“想到但沒有具體落地的工作內(nèi)容，寫具體行動措施”事項，進行分析總結(jié)；（3）根據(jù)發(fā)展策略、發(fā)展目標，根據(jù)分管工作實現(xiàn)策略，梳理“已經(jīng)在執(zhí)行，但沒有落地到位工作內(nèi)容，制定落實計劃”事項，進行分析總結(jié)；

執(zhí)行文化建設(shè)

再好的策略也離不開有效的執(zhí)行，建立公司的執(zhí)行文化，要求自經(jīng)理會到普通干部都要了解指導條目化中分管內(nèi)容，知道下屬目前做的工作是什么，圍繞分管部分的條目化內(nèi)容，每日上班前，要想十件事，關(guān)注五件事情，親自參與三件事情，達成目標的高效的工作習慣。“十、五、三”執(zhí)行文化要求：（1）想“十”：要求十件事從整體布局發(fā)展角度思考，覆蓋整個條目化，要清楚了解十件事是哪個部門、誰在負責；（2）關(guān)注“五”：從十件事中，按照輕重緩急，選擇五件事情，作為當天要關(guān)注的內(nèi)容，去重點進行了解；（3）參與“三”：從關(guān)注的五件事中，選出實現(xiàn)有困難或過程實現(xiàn)可能遇到問題的事項，親自參與完成。

內(nèi)外部價值思考

客戶是企業(yè)服務(wù)的核心，是企業(yè)生存的根本，公司的每一個人都要為客戶創(chuàng)造價值，為客戶創(chuàng)造價值是核心價值觀，在產(chǎn)品與服務(wù)方面，明確各個干部所分管的工作對增加客戶體驗?zāi)軌虍a(chǎn)生的價值，為保證價值實現(xiàn)所做重點工作包括哪些，我們產(chǎn)品在客戶中的品牌地位如何，如何提升品牌地位。在分管部分運營效率方面如何提升，工作的投入產(chǎn)出比理想是多少，實際值是多少，改進點在哪里、如何達到，員工對提高策略的認可度如何。

6）體系三性保證機制化

公司的發(fā)展策略和目標是最終的追求，因此質(zhì)量管理體系的充分性、適宜性、有效性就要與發(fā)展策略進行匹配，否則就是兩張皮。康源的發(fā)展策略通過分解形成具體目標即條目化，再根據(jù)目標分解，確定部門職責，依據(jù)部門職責確定崗位。在此基礎(chǔ)上還要明確每個條目化指標的輸入輸出對應(yīng)的過程，確保過程要求在程序文件中體現(xiàn)，明確工作的輸入，通過程序文件指導實現(xiàn)目標所需開展的工作，最終保證程序文件的輸出-條目化目標的100%達成。因此，條目化中的每個指標都應(yīng)有其實現(xiàn)過程所對應(yīng)的程序文件，通過識別各指標與程序文件的對應(yīng)關(guān)系，分析當前版本程序文件的適宜性和充分性，進行調(diào)整，從而為目標的達成提供質(zhì)量體系保障。

由于醫(yī)療業(yè)務(wù)的責任重大，公司正式將業(yè)務(wù)發(fā)展的原則寫入發(fā)展策略：康源公司在擴展業(yè)務(wù)的同時要時刻不忘安全，不從事不合規(guī)與違法行為，在確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展的同時，公司要做有底線、有良心的企業(yè)。這個原則，要體現(xiàn)到日常工作的每一件事情上，全員質(zhì)量意識、底線意識的培養(yǎng)至關(guān)重要。

質(zhì)量管理永無止境，康源公司將繼續(xù)踐行質(zhì)量方針，保持公司穩(wěn)定與持續(xù)的發(fā)展。